みなと中小企業診断士事務所

確立されている経営理論をどのようにして現場に落とし込み、効果を上げていくかという観点で深掘りしてきました。先人たちのBest Practiceは応用が必要だが現場で役に立つということを、多くの経営者、経営幹部、これから目指す方々に肌で感じて頂ければ幸いです。

営業・生産・調達におけるサプライチェーンマネージメントについて、事例に基づいて説明してきましたが、まとめに入りたいと思います。各部署の成熟度が高まってくると、全体最適から個別最適に陥りやすくなるメカニズムや、その解決方法と効果について整理します。

販売計画の見直しに基づく生産計画とし、さらに、その生産計画に基づいて調達計画も見直していたら、実質的に、川下から川上に遡る「かんばん方式」が機能することになりますが、販売予測は調達のリードタイムに合わせて作成するなど一捻り必要となります。

必要なものを必要なときに必要な量だけ作ることをジャストインタイム、それを実現する仕組みのことをかんばん方式と言います。販売に応じて生産、原料調達に遡りますが、調達のリードタイムが長い場合はどのように対処したら良いのでしょうか？

製造部からの依頼を受け調達計画の修正に入ったものの、原料輸入のリードタイムが３～4か月後であれば、期近の修正は効かないことになります。問題が顕在化する前に対応しておかなければ、保管スペースが足りなくなる事態に陥ります。解決策はあるのでしょうか？

販売計画を引き継ぎ生産計画・調達計画に落とし込む一連のプロセスは、各部署の成熟度が高まってくると、全体最適から個別最適に陥りやすくなるので、日常的に部署間の連携・調整を図っていく必要がありますが、これをサプライチェーンマネージメントと言います。