2024-09

確立されている経営理論をどのようにして現場に落とし込み、効果を上げていくかという観点で深掘りしてきました。先人たちのBest Practiceは応用が必要だが現場で役に立つということを、多くの経営者、経営幹部、これから目指す方々に肌で感じて頂ければ幸いです。

営業・生産・調達におけるサプライチェーンマネージメントについて、事例に基づいて説明してきましたが、まとめに入りたいと思います。各部署の成熟度が高まってくると、全体最適から個別最適に陥りやすくなるメカニズムや、その解決方法と効果について整理します。

販売計画の見直しに基づく生産計画とし、さらに、その生産計画に基づいて調達計画も見直していたら、実質的に、川下から川上に遡る「かんばん方式」が機能することになりますが、販売予測は調達のリードタイムに合わせて作成するなど一捻り必要となります。

必要なものを必要なときに必要な量だけ作ることをジャストインタイム、それを実現する仕組みのことをかんばん方式と言います。販売に応じて生産、原料調達に遡りますが、調達のリードタイムが長い場合はどのように対処したら良いのでしょうか？

製造部からの依頼を受け調達計画の修正に入ったものの、原料輸入のリードタイムが３～4か月後であれば、期近の修正は効かないことになります。問題が顕在化する前に対応しておかなければ、保管スペースが足りなくなる事態に陥ります。解決策はあるのでしょうか？

販売計画を引き継ぎ生産計画・調達計画に落とし込む一連のプロセスは、各部署の成熟度が高まってくると、全体最適から個別最適に陥りやすくなるので、日常的に部署間の連携・調整を図っていく必要がありますが、これをサプライチェーンマネージメントと言います。

与信を判断したら、取引量は少しずつ、サイトはできる限り短くして取引を開始します。支払遅延が起きたら、雪だるま式に債権が増大することを防ぐため、直ちに対処します。営業担当には「売ってお終いではなく債権回収するまでが仕事」であることを日々説いていきましょう。

日本からの輸出では、相手国の輸入者が貿易に慣れていれば、L/Cのような債権保全策が打てるでしょう。しかしながら、進出先の国内市場では、L/Cのような万国共通的な手段が実質的にないのが現実です。それでは、どのようにして対処すればよいのでしょうか？

競合の攻勢に対するもう一つの対応策として「新市場開拓戦略」について説明します。競争が激化し始める前くらいから、輸出の強化を図り事業を多様化させていきます。リードタイムが国内市場以上に必要となりますので、それを許容してくれる海外顧客を見つける必要があります。

自社製品で欠落している商品群はないか、補強する点はないかを議論した上で、顧客ヒアリングを通じニーズ分析を行います。製品コンセプトを明確にした上でプロトタイプを作成し、顧客に評価してもらい改良を重ねます。新商品の名称を決め上市のスケジュールを策定しましょう。