海外事業の教科書 〜製造業のグローバル合弁事業はこうすれば成功する！〜

競合の攻勢への対応策第一弾として、アンゾフの成長ベクトル論を応用した商品戦略について深掘りします。事業立ち上げ当初のやり方に固執するのではなく、「既存市場」ｘ「新製品」の「新商品開発戦略」を採り、付加価値の高い新製品を投入し差別化を図ります。

差別化があまり効かないボリュームゾーンで市場浸透を図り、軌道に乗ってくると、競合の切り返しが始まります。競合が自社を脅威に感じてきたからこその切り返しと言えるでしょう。対応次第ですが、自社をさらに強くするための機会になります。

新興国では若年層が多く、豊かになりたいという成長意欲に溢れている傾向があるので、それに応える人材育成策を実施します。ジョブホッピングが多い中では、育成投資の費用対効果が高いとは言い難いですが、定着率向上のため、個の成長に繋がる施策を検討します。

ジョブホッピングが当たり前の国での採用活動は容易ではなく、「ヒト」というデリケートなテーマでもあり、試行錯誤しながらPDCAを回して、独自の最善策を生み出していきましょう。採用活動に王道なしと言っても過言ではないでしょう。

生産計画は、見込生産の計画と受注生産の計画に分けらます。同時に、原材料の必要調達数量も算出しなければなりません。それが購買計画ですが、原材料を輸入する場合は、リードタイムが長くなるため、余裕をもった計画にします。部署間の連携で全体最適を追求します。

管理会計のメリットは、各製品に売価を付け、製造コストを紐付ければ、製品あたりの限限界利益と貢献利益が計算でき、損益分岐点がわかることです。プロダクトミックスとは、収益最大化のための商品の組み合わせのみならず、全社の事業戦略の根幹をなすものです。

事業年度が始まる前に事業計画（予算）を作成します。まず、営業部が販売計画を作成し、売上と利益の目標設定を行いますが、そのためには管理会計の導入が必要となります。いち早く損益分岐点に達するには、利益率が高いものを沢山売る方ことが必要です。

事業立ち上げの初期段階は少人数の集団であり、ワイガヤ的な雰囲気が醸成されやすいのですが、事業が拡大するに連れその限界が訪れます。次のフェーズとして、組織化し権限委譲を進めていかないと、会社が回らなくなってくるからです。

プロダクトミックスとは提供する製品の組み合わせのことですが、各製品の限界利益を把握することで収益最大化のための最適なミックスを構築していきます。そのためには、全ての費用を固定費と変動費に分解する管理会計の仕組みを導入する必要があります。

損益分岐点分析は、会社全体の採算分析から、最小の収益管理単位である「個々の契約」あるいは「個々の商品の損益」までの採算分析を可能にします。一つ一つの契約の積み上げで採算を把握し、強みを伸ばし弱点を補強しながら、会社全体を黒字にしていきます。